Hyman Rickover 是美国海军上将，被称为核动力海军之父。这里翻译1982年他在哥伦比亚大学的演讲，关于他的管理哲学。现代管理学虽然后很多新的方法，但文中他的很多观点仍然切中要害。一起学习下！

如何管理下属

事情最终是人办成的，不是组织或管理系统办成的。因此必须尽早给予下属足够的授权和责任，这样他们会快速成长并能够帮助管理者。当然经理最终还要负责，为下属的过错承担指责。

随着下属的成长，工作也要相应地增加，使他永远无法完成所有工作。这既是鞭策也是挑战：在提升了下属的能力的同时也让管理者能腾出精力去承担更多的责任。组织的成员变得能够承担更多新的困难的任务时，他们会为自己的工作感到自豪，这风气会在组织内传播。

我们需要允许员工去寻求更多的工作和更大的责任。在我的组织里，没有正式的职责描述或组织结构。责任的定义很宽泛，这样就不会把人限制住。只要员工认为最好的事就可以去做，他们可以找任何人或去任何地方寻求帮助。每个人的限制只有自己的能力。

工作的连续性

如果人们在轮岗，复杂的工作就没法有效地完成。因此，管理者必须让工作充满挑战和回报，这样他的员工才能在组织中任职多年。让他们充分地发挥他们的知识、经验和企业记忆。

国防部却不认为重要的工作需要有连续性。总部和外勤人员都是每隔几年就会轮换，他们的文职上级官员也是一样。

该系统实际上助长了缺乏经验和不负责任。当一名军官终于开始上手时，就该轮换了。在这种制度下，现任可以将自己的问题归咎于前任。在他们的工作成果显现出来之前，就会被调走。下属永远都处于适应新工作或新老板，我们实在不能指望他们投入地有效地工作。

任何工作想要做好，都需要让员工认为他完全负责这项工作，并且就像是他要负责一辈子一样。需要让他认真对待工作，就像对待他自己的事和自己的钱一样。如果他觉得自己只是一个临时的保管人，或者这份工作只是通往更高职位的垫脚石，那么他就不会考虑组织的长远利益。他的漫不经心会被他的下属察觉到，同样他们也会漫不经心。太多人一生都在寻找下一份工作。只有让他认为这项工作完全地属于他，他才能不去操心下家。

责任感

要直接地参与到工作中去，这是每个经理的责任。不仅要发现问题，还要解决问题。这一职责优先于所有其他事项、个人野心或个人的舒适圈。

我们的政府系统，甚至工业界的一个主要缺陷是留有不尽职的余地。官员们往往愿意接受并适应他们明知是错误的情况。人们的倾向是淡化问题而不是积极尝试纠正问题。一旦认识到这一点，许多下属就会放弃，将自己的观点隐藏在自己内心，等待别人采取行动。当这种情况发生时，经理就无法得到下属的经验和想法，而下属通常比经理更了解其特定领域。

经理必须向员工灌输个人责任感，以确保工作顺利完成。不幸的是情况仍在变差，尤其是大型组织。工作没做好时，人们经常会说：“不是我负责的”。确实是这样的，这样说的人确实没有负责，因为他就是不负责的人。事实上，虽然他可能确实不负法律责任，工作也可能不是直接指定给他的，但任何人都不能推卸其参与的工作失败的责任。

除非在出现问题时能找到真正负责的人，否则就没有人真正负责。随着现代管理理论的出现，组织通过将项目划分为子项目，以集体方式处理问题变得越来越普遍，就出现了没有人对整个项目负责的情况。还有一种趋势是管理层级越来越多，理论上更利于控制。但这也是共同负责的一种形式，很容易导致无人负责。大公司经常出现这种情况，国防部也不例外。

第二次世界大战前，当我来到华盛顿担任船舶局电气部门负责人时，我发现一个人负责设计，另一个人负责生产，第三个负责维护，第四个负责财务。整个局都是这样运作的。我认为很不合理：设计问题会出现在生产中，生产错误会出现在维护中，而财务问题则涉及到各个领域。我改了这个结构：让一个人负责他的整个设备领域——设计、生产、维护和承包。如果出现任何问题，我清楚地知道该找谁。我按照同样的原则管理我现在的组织。

决心和毅力

好的管理者必须有不可动摇的决心和毅力。决定需要做什么很容易，但完成它却很困难。好的想法不会被自动采纳，需要勇敢地、迫切地去实施这些想法。实施之后它们还容易因没人关心或缺乏维护而被推翻，因此需要持续的努力。很多时候，我们意识到了这些重要的问题，但没有人愿意持续付出努力来解决这些问题。

没有决心就不可能完成任何有价值的事情。例如，在核电发展的早期，获得批准建造第一艘核潜艇——鹦鹉螺号——几乎与设计和建造它一样困难。海军中的许多人反对建造核潜艇。

同样，海军曾经认为核动力航母和巡洋舰过于昂贵，尽管它们具有无限航程和不需要脆弱的支援舰艇的明显优势。但今天我们的核潜艇舰队被广泛认为是对核战争最有效的威慑力量。我们的核动力航空母舰和巡洋舰通过捍卫我们在世界各地的利益而证明了自己的价值，即使是在印度洋等偏远地点。在那里，燃油船舶的能力会受到燃料供应的严重限制。

关注细节

负责人必须关注细节。如果他不关注细节，他的下属也不会。“细节决定成败”，关注看似微不足道的事情是困难而单调的。在我的工作中，我大概把百分之九十九的时间花在别人可能称之为琐碎的细节上。大多数管理者更愿意关注宏大的愿景。但如果忽略细节，项目就会失败。任何宏大愿景都没法挽救失败。

为了保持适当的控制，我们必须有简单而直接的方法来了解正在发生的事情。虽然有很多方法，但都涉及持续的苦差事。因此，负责人经常发明“管理信息系统”，旨在从运营中提取细节，以供忙碌的高管去了解。通常这个事做得太过，以至于高管与他的员工和正在进行的工作失去了联系。

注重细节并不要求经理亲自做所有事情，你每天只能工作二十四小时。因此要放大自己的产出，需要创造一个让下属能够发挥最大能力的环境。一些管理专家主张严格限制下属人数——通常是五到七人。但如果有能力的人只需要你一天几分钟的时间，也没必要严格限制。大概有四十个人直接向我汇报。这样我就能跟上正在发生的事情，并使他们能够快速采取行动。后一个方面尤为重要。如果不能从上级那里得到及时的决策和行动，有能力的人不会长待下去。

工作方法

扁平管理

我需要核计划中许多关键人物的频繁口头和书面报告。其中包括核舰艇的指挥官、学校和实验室的负责人以及制造商工厂和商业造船厂的代表。我坚持要求他们直接向我报告他们发现的问题——并且用简单的英语。这为他们的主要工作提供了无限的灵活性（高度结构化的管理系统通常无法做到这一点），直接向我传达他们的问题和建议，不会经过其他人的过滤。这方面管理层级过多的国防部却是反例，因为高层决策者通常与拥有第一手知识的下属被隔离开来。

优先级

为了有效地完成工作，必须确定优先级。太多的人让他们的已经在做的事情决定了优先事项。每天办公室都会有一些不重要但有趣的琐事，决不能让这些事占据时间。人类倾向于将时间消磨在不需要脑力或精力的不重要的事情上。由于这些问题很容易解决，因此会给人一种虚假的成就感。经理必须自律，以确保他的精力集中在真正需要的地方。

独立审查

所有工作都应独立地、公正地进行审查。在工程和制造领域，工业界在质量控制上花费了大量资金。但公正地审查和监督的概念在其他领域也很重要。即使是最敬业的人也会犯错误，而且许多员工不够敬业。政府和工业界产生的这许多糟糕的成果和纯粹的胡言乱语，就因为缺乏适当的检查。

公开讨论

要培养员工清晰地、有力地论证的能力。要鼓励公开地讨论分歧，以便充分探讨问题的各个方面。此外，重要问题应以书面形式提出。写下自己的论点更能锐化思维过程，口头讨论中容易忽视的弱点在书面讨论中会非常明显。

书面报告

如果重要的决定没有记录下来，就只能依赖个人记忆，而随着人们离开或改变工作内容，这记忆会很快消失。在我的工作中，回溯多年前做出决定时考虑了哪些事实非常重要。有了正确的视角，遇到新问题时就可以轻易地解决。这还可以最大限度地减少重复过去错误的风险。此外，如果重要的沟通和行动没有清晰地记录下来，人们就会不确定是否理解过或者执行过。

承认错误

人类倾向于希望事情能够顺利进行，即使有证据或怀疑事实并非如此。一个成功的管理者必须抵制这种倾向。尤其是当你投入了大量的时间和精力时，做到这一点会更加困难。虽然承认曾经的错误观点并不容易，但必须约束自己来客观地面对事实并做出必要的改变——无论自己面临什么后果。负责人必须在这方面亲自做出表率。这要求他在必要时干掉自己的项目，并且要求他的下属也这样做。出于技术原因，我曾经去国会建议终止一个由我同意资助的项目。这不是一项令人愉快的任务，但工作中必须保持绝对客观。

结语

任何管理制度都无法替代辛勤的工作。管理者自己不努力工作就不能指望他的下属努力工作，他需要以身作则。经理可能不是最聪明或最有知识的人，但如果他全身心投入工作并付出必要的努力，他的员工就会跟随他的领导。

我提到的这些想法并不新鲜——前几代人都认识到努力工作、注重细节、个人责任和决心的价值。在今天这些仍然是做好工作的最重要的管理方法，而不是那些大肆吹捧的现代管理技术。它们体现的是一种管理常识，这是你无法在管理学课堂上学到的。

我并不反对商业教育。会计、金融、商业法等知识在商业环境中可能很有价值。我认为有害的是管理学给人的印象，即通过某些管理技术以及一些简单的学术规则，一个人就能管理好任何工作。

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